Proces zefektívňovania práce vedúceho zamestnanca a organizovania času

Vyberáme z Didaktiky č. 2/2022

Časový manažment si vyžaduje disciplínu, ktorá môže stáť veľmi veľa úsilia. Ak sa necítime dobre a vieme, že náš výkon nie je najlepší, upravme podľa toho svoju prácu a načerpajme novú energiu. Nezabudnime na určenie si priorít. Hlavné ciele si vždy rozdeľme na čiastkové. Vytvorme si plán na týždeň, a potom pre každý ďalší deň. Vyhraďme si čas na plánovanie a premýšľanie o úlohách. Zorganizujme si svoj pracovný stôl. Analyzujme svoje návyky a zlepšime ich. V príspevku sa venujeme stanoveniu priorít, dosahovaniu cieľov, aj výkonnostným krivkám pozornosti. Upozorňujeme na dôležitosť SWOT analýzy aj význam Johariho okna.

Efektívne hospodáriť s časom je umenie, ktorému sa možno naučiť. Cieľom nie je len získať čas, ale predovšetkým naučiť sa dať mu zmysel. Anglický výraz timemanagement možno preložiť ako riadenie času. V skutočnosti však neriadime čas, ten plynie stále rovnako. To, čo potrebujeme zmeniť, je prístup k tomu, ako čas využívať vo vzťahu k našim blízkym, ku kolegom v práci, k záľubám, k oddychu. Ak riadime náš čas neefektívne, pociťujeme ho ako nedostatok.

Máme preplnený pracovný program, riešime pracovné veci aj v čase, kedy by sme mali oddychovať, čoraz viac nám chýba čas na rozhovor s blízkymi, máme málo času na rozhodovanie o dôležitých veciach. Stáva sa, že všetky termíny dokončenia úloh posúvame na poslednú chvíľu. Množstvo úloh nám nedovolí relaxovať a podliehame stresu, aj zhoršeniu zdravotného stavu.

Pri časovom manažmente nejde len o parametre čo, kedy a ako treba organizovať, ale aj o celkovú kvalitu života. Vďaka časovému manažmentu si vieme určiť priority a stanoviť ciele. Vieme nájsť cestu, ako stanovené ciele čo najjednoduchšie dosahovať.

Stanovenie priorít

Dwight D. Eisenhower využíval princíp delenia úloh na prioritné a urgentné podľa dôležitosti. Aktivity rozdeľuje do štyroch kvadrantov (Klimková, 2016):

DÔLEŽITÉ A URGENTNÉ – termínované úlohy, stretnutia, krízové situácie, niektoré telefonáty a e-maily – ich odloženie by mohlo spôsobiť vážne problémy, preto ich treba vybaviť hneď. Mali by sme im venovať maximálne 20 % času. Ak bude všetko urgentné, vznikne chaos.

DÔLEŽITÉ A NEURGENTNÉ – dôležité úlohy, ktoré na nás netlačia, sú zamerané na prípravu, stratégiu, plánovanie, udržiavanie dobrých vzťahov – máme čas na ich prípravu a plánovanie. Mali by sme ich zaradiť do časového harmonogramu, dať im časovú líniu. Sú to priority, ktoré rozhodujú o našom úspechu a neúspechu.

MENEJ DÔLEŽITÉ A URGENTNÉ – vyrušenie telefonátom, nepredpokladané udalosti v priebehu dňa, niektoré menej dôležité schôdzky, stretnutia, pošta, emaily. Niektoré z týchto úloh možno delegovať kolegom.

MENEJ DÔLEŽITÉ A MENEJ URGENTNÉ – zbytočné telefonáty, emaily, pošta, časovo náročné aktivity so slabým efektom. Možno ich delegovať, posunúť na neskorší čas alebo uzavrieť.

Dwight D. Eisenhower princíp fungovania časového manažmentu vystihol vo vete: „Dôležité veci sú málokedy urgentné a urgentné veci sú málokedy dôležité.“

Dosahovanie cieľov

Úspech v oblasti časového riadenia predurčuje predovšetkým schopnosť vedieť si vhodne nastaviť ciele. Posúdiť, či sme si ich nastavili rozumne, pomáha metóda SMART (Tkáč, 2021). Je skratkou tvorenou z prvých písmen anglických slov:

• S (specific) = konkrétny, nie všeobecný, napr. Chcem pripraviť usmernenie k evidencii pracovného času.
• M (measurable) = merateľný, napr. Ako zistím, že som pripravila dobré usmernenie?
• A (achievable) = dosiahnuteľný, napr. Akými spôsobmi chcem cieľ dosiahnuť? Pripravím usmernenie sám/sama, alebo úlohu delegujem niekomu, kto vie pripravovať jasné, presné a výstižné usmernenie?
• R (realistic) = reálny, resp. dosiahnuteľný, napr. Mám v tíme niekoho, kto usmernenie pripraví? Ak nie, mám dostatočné zdroje k príprave usmernenia?
• T (time bound) = časovo ohraničený, napr. Dokedy musím usmernenie pripraviť?

Stanovenie čiastkových cieľov je kľúčovým prvkom naplnenia veľkých cieľov. Čiastkové ciele sú reálne a preto sa ľahšie dosahujú. Ak dokážeme udržať krok s menšími cieľmi, vyplnia sa nám aj tie hlavné.

Na trhu nájdeme rôzne voľne stiahnuteľné aplikácie, ktoré nám uľahčia život, plánovanie, pomôžu nám zvýšiť produktivitu prácea sledovať čas strávený na smartfónoch, tabletoch alebo počítačoch (napr. Any.Do, Rescue Time, Toggl).

Výkyvy vo výkonnosti

Podstatným faktorom znižovania, resp. zvyšovania pracovnej produktivity je aj výkonnostná krivka. Niektorí vedúci zamestnanci majú energiu riešiť úlohy aktívne od skorého rána, iní potrebujú na rozbeh rannú kávu, jednoduché rutinné aktivity, aby sa naštartovali. Produktivita ich práce sa zvyšuje v neskorších hodinách. Podľa tejto charakteristiky rozlišujeme „ranné vtáčatá“ a „nočné sovy“. Poznaním a rešpektovaním toho, do ktorej z týchto výkonových skupín patríme, dokážeme zefektívniť svoje pracovné výsledky. Ranným vtáčatám sa odporúča začať deň s tými najťažšími úlohami, zatiaľ čo nočné sovy by si mali najdôležitejšie úlohy plánovať na neskoršie dopoludnie a večer, keď im stúpa výkonnostná krivka.

PROKRASTINÁCIA - Ide o chorobné odkladanie dôležitých vecí na poslednú chvíľu, z čoho pramenia nepríjemné pocity ako stres, pocit viny a vlastnej neschopnosti (viac aj v publikácii Bieleszová, Koreňová, Sebariadenie a manažérska etika, 2021). Najväčším požieračom času sú spravidla aktivity, ktoré vykonávame bez rozmyslu a ktoré nevedú k žiadnemu prospechu, napr. vyrušenie pri práci, dlhé prestávky, bezcieľne surfovanie po internete, četovanie, skrolovanie na sociálnych sieťach a pod.

Vytvorenie príjemného prostredia

Ak chceme byť efektívny, vytvorme si okolo seba príjemné prostredie, kde sa v tichu budeme môcť sústrediť na svoju prácu. Každé prerušenie práce na niečom dôležitom nás oberá o energiu, ktorú by sme mohli využiť efektívnejšie. Ak nám pri práci dochádzajú sily a nevieme sa na danú úlohu sústrediť, urobme si krátku prestávku alebo prechádzku. Oddýchneme si od práce.

Ďalším dobrým tipom, ako zefektívniť svoju prácu, je premyslenie postupu pred každou úlohou. Veľmi dobrou pomôckou je obyčajný papier a pero, kde si môžeme danú úlohu nakresliť. Vizualizácia pomáha rozmýšľať nad problémom z iného uhla pohľadu. Počítajme s tým, že nie vždy sa dá stihnúť všetko. Často sa nám skrížia rôzne úlohy a my si budeme musieť vybrať tú s vyššou prioritou. Ak na nás tlačia, nebojme sa vyjadriť svoj názor. Povedzme „NIE“ a buďme asertívny voči svojmu okoliu.

SWOT analýza a Johariho okno

SWOT analýza je jednou z najjednoduchších a najpoužívanejších diagnostických nástrojov. Jej využiteľnosť je širokospektrálna, pretože jej spracovaním dokážeme získať obraz nielen o aktuálnom stave, ale aj o možnom ďalšom smerovaní. Vďaka SWOT analýze vieme identifikovať konkrétne problémy a riziká, ale vieme tiež nájsť konkrétne postupy pre vylepšenie situácie.

Skratka SWOT je odvodená od anglických slov:

• Strengths (silné stránky) – vnútorné vlastnosti, ktoré môžu napomôcť k dosiahnutiu cieľa.
• Weaknesses (slabé stránky) – vnútorné vlastnosti, ktoré sťažujú dosiahnutie cieľa.
• Opportunities (príležitosti) – vonkajšie podmienky, ktoré môžu pomôcť dosiahnuť cieľ.
• Threats (ohrozenia) – vonkajšie podmienky, ktoré môžu sťažiť dosiahnutia cieľa (Papula, 1993).

Zmeňme vďaka SWOT analýze svoj postoj a osvojme si nové zvyky. Objavme svoje silné a slabé stránky, uvedomme si ich a snažme sa z nich vyťažiť čo najviac.

Príklad: SWOT analýza, vzdelávanie 21. 10. 2021 (brainstorming)

Silné stránky (moje silné stránky ako vedúceho zamestnanca) - empatia, priateľský prístup, podpora kolegov, ľudskosť, zodpovednosť, elán, citlivosť – vnímavosť, podpora zriaďovateľa, nadhľad, schopnosť rýchlo sa rozhodnúť, odborné schopnosti, nerobím rozdiely medzi zamestnancami, dôverujem podriadeným, schopnosť kompromisu, sebareflexie, rozvaha a komunikatívnosť, schopnosť vypnúť empatiu, líder, ľudskosť, asertivita. Slabé stránky (moje slabé stránky ako vedúceho zamestnanca) - prokrastinácia, tvárim sa, že počúvam, ale myšlienkami som niekde inde, zbrklosť, zábudlivosť, slabá priebojnosť, málo sebadôvery, snaha vyhovieť každému, nerada verejne vystupujem, vysoké nároky na seba, tréma, nedôverčivosť, multitasking (nízka koncentrácia, rozptyľovanie, nesústredenosť vybavovaním viacerých úloh naraz), pedantnosť, emotívne prejavy pri komunikácii. Príležitosti (moje príležitosti ako vedúceho zamestnanca) - diskusia s kolegami, poznať legislatívu, vzdelávať sa, schopnosť delegovať prácu, prijať názory iných, inšpirácia v iných odvetviach, otvorenosť výzvam, nadviazať spoluprácu so školou podobného typu. Ohrozenia (moje ohrozenia ako vedúceho zamestnanca) - syndróm vyhorenia, hádky v kolektíve, častá zmena legislatívy, zvýšená administrácia, byrokracia, oslabené zdravie, pandémia a jej opatrenia, infekčné ochorenie, konflikty v kolektíve, nejednotnosť vo vedení, pomalý, chaotický tok informácii zhora.

Johariho okno/mriežky

Johariho mriežka pomenúva 4 zóny na základe dvoch pohľadov na naše správanie: jeden pohľad je náš – čo o sebe vieme alebo nevieme. Druhý pohľad je pohľad iných – čo vedia o nás oni a čo nevedia. Takto vzniknuté štyri kvadranty nám pomáhajú definovať štyri zóny nášho správania – verejnú, súkromnú, slepú škvrnu a neznámu zónu. Každý z nás má všetky štyri zóny.

(1) VEREJNÁ ZÓNA, resp. aréna je časťou nášho JA, ktorú si sami uvedomujeme a vedome ju ukazujeme svetu. Vieme, že máme nejakú vlastnosť a naše správanie poznajú aj ostatní.

Viem o sebe, že rada stretávam rôznych ľudí a diskutujem s nimi na rôznorodé témy a poznajú ma tak aj moji kolegovia, alebo blízki ľudia. Vedia o mne, že taká som a viem to o sebe aj ja. 

(2) SÚKROMNÁ ZÓNA je v ponímaní Johariho mriežky tá časť nášho JA, ktorú neukazujeme komukoľvek. Vieme o sebe, že máme nejakú vlastnosť, ale nedovolíme jej, aby sa prejavila na našom správaní. Jednoducho ju scenzurujeme. Prejavuje sa to aj v situáciách, kedy máme chuť niečo urobiť, ale ovládneme sa a neurobíme to. Do súkromnej zóny teda patria vlastnosti, ktoré vieme, že máme ale nechceme, aby o nich druhí vedeli. Alebo tendencie k správaniu, ktoré ovládneme a neprejavíme.

Neprávom nám vynadá rodič a okamžite v nás adrenalín zapáli hnev. Ale ak pracujeme napr. na pozícii vedúceho MZ/PK, vieme, že sa musíme ovládnuť a nenecháme sa prevalcovať vlastnou emóciu. Premôžeme sa a rodič ani netuší, čo skutočne cítime.

(3) SLEPÁ ŠKVRNA pomenúva v Johariho okne tú časť nášho JA, o ktorej dobre vedia ostatní, lebo nás tak zažili správať sa, no my si ju neuvedomujeme. Máme nejakú vlastnosť, ale sami si to neuvedomujeme.

Dobrý príklad na slepú škvrnu boli účastníci hviezdnej roty v SuperStar. Myslia si, že vedia spievať, no ich výkon tomu nezodpovedá. Keď dostanú negatívnu spätnú väzbu, sú z toho prekvapení a zväčša ju poprú (zvalia vinu buď na zaujatosť poroty, alebo zlé vonkajšie podmienky typu klíma, či aktuálna indispozícia). A odchádzajú s pocitom, že celý svet sa mýli a oni majú svoju pravdu.

(4) NEZNÁMA ZÓNA v správaní je tá časť nášho ja, ktorá sa zatiaľ neprejavila.Nevieme, že máme nejakú vlastnosť, alebo nevieme, ako by sme v nejakej situácii zareagovali, nakoľko sme ju ešte nezažili.

Ak by prišlo zemetrasenie, neviem ako budem reagovať. Či sa budeme správať hystericky, či budeme paralyzovaný a neschopný pohybu, resp. budeme pragmaticky organizovať záchranu života seba a ľudí v blízkosti. Ani ľudia, ktorí nás skutočne dobre poznajú nevedia odhadnúť, ako by sme reagovali.

Ako naložiť s tým, čo nám Johariho mriežka odhaľuje?

Optimálne je, mať veľkú Verejnú zónu.

Komunikovať ľuďom naše očakávania, preferencie. Prežívať navonok autenticky emócie pomôže ľuďom lepšie spoznať, kto sme. Je však prirodzené, ak si niektoré veci necháme pre seba, príp. len pre tých najbližších. Väčšina zamestnancov napríklad nechce vedieť, že ich šéf má v niečom pochybnosti, resp. až tak neverí v stratégiu.

Široká súkromná zóna môže byť limitujúca.

Nie je ale žiaduce ani to, ak ju máme príliš veľkú. Ak spravíme chybu, začneme sa sami seba pýtať: „Je to veľká chyba? Malá?“ Ak si na takéto otázky nevieme odpovedať, väčšina z nás začne politikárčiť. Ak nevieme, či to bude alebo nebude mať pre nás dôsledky, začneme veci zatajovať. Ľudia, ktorí sú pre nás nečitateľní, predstavujú pre nás potenciálne riziko. A tak sa ich stránime, alebo sa tiež stiahneme za svoju „masku“. Človeka, ktorý má príliš veľkú súkromnú zónu, voláme reportér, pretože od nás ťahá informácie, ale sám o sebe ich neposkytuje.

Veľká slepá škvrna je veľký problém.

Najväčším problémom však je, ak má niekto obrovskú slepú škvrnu. Takého človeka voláme slon v porceláne. Žije vo svojom vlastnom vesmíre a úplne popiera dôkazy reality. Vyššie spomínané príklady z hviezdnej roty SuperStar nám ilustrujú, ako sa taký človek môže správať. Ak nám nezasahuje do života, je nám zvyčajne podobné správanie veľmi smiešne. Ak je to náš klient, kolega či nadriadený, smiešne to byť nemusí. Takýmto ľuďom sa snažíme sprostredkovať spätnú väzbu, ale neraz bezúspešne. Vôbec to nezachytávajú a tvária sa, že nám v tom lepšom prípade nerozumejú a v tom horšom sa s nami hádajú. Ide o hádku, ktorá sa nedá vyhrať. Byť v prítomnosti takého človeka môže byť dosť únavné. Neustále musíte byť ostražitý, čo ako pochopí, spraví. Nakoniec ste to vy, kto sa cíti zle.

Neznámu zónu je vhodné skúmať, ale opatrne.

Extrémom je, ak má niekto najväčšiu neznámu zónu. Takýchto ľudí možno volať hypotetickí ľudia. Hovoria, čo by robili keby...., ale nakoniec nič neurobia. Môže to byť kolega, ktorý vedľa vás v práci sedí 5 rokov, ale keď ho máme charakterizovať, zistíme, že o ňom veľa nevieme. Mnohokrát sa takí ľudia nepoznajú ani sami. Pre tendenciu „zostávať schovaní a radšej neskúšať“, ich občas pomenúvajú aj korytnačky – pre istotu zaliezajú do panciera.

! Odporúčanie

Slepú škvrnu si zmenšíme spätnou väzbou. Je dôležité učiť sa, ako prijímať a dávať spätnú väzbu. Vždy keď dostaneme spätnú väzbu a máme silnú emočnú reakciu – buď veci poprieme, alebo sa obhajujeme – znamená to, že nám dotyčný človek zasiahol slepú škvrnu a my danú informáciu nechceme počuť, resp. ju vytesňujeme.

Zmenšíme neznámu zónu a zväčšíme verejnú zónu. Vystúpme z komfortnej zóny a vystavme sa novým veciam. Vstúpme do krajiny neznáma, nechajme na seba pôsobiť nové vnemy a zažívajme seba samého v úplne novom kontexte. Napríklad skúsme spolupracovať s človekom, ktorý nie je naša krvná skupina a za bežných podmienok by sme sa mu vyhli. Pri takejto spolupráci môže človek sám seba preskúmať. Čo ma irituje? Je to o ňom? O mne?

Sebapoznanie môžeme podporiť aj konkrétnymi otázkami zameranými na sebareflexiu: Komunikujeme ľuďom jednoznačne a úprimne, ako chceme spolupracovať? Poznajú ľudia z nášho okolia naše preferencie? Kedy sme si naposledy aktívne pýtali spätnú väzbu na našu prácu? Aká bola naša reakcia? Je pre nás kritika priestor na zamyslenie alebo rétorické cvičenie o hľadaní najlepšieho argumentu, prečo to tí druhí pochopili nesprávne? Kedy sme naposledy vyskúšali niečo úplne nové mimo svoju komfortnú zónu?  Ak máme v okolí človeka, ktorý nám ide na nervy, pokúsili sme sa zamyslieť nad tým, čím to je? Ktorá časť jeho/jej správania nás rozčuľuje? A prečo? Dalo by sa pripustiť, že ten človek nám pripomína niečo, čo v sebe nemáme spracované?

Ciele udávajú smer, ale nezabúdajme, že samotná cesta je to, čo vypĺňa náš čas medzi dosiahnutými cieľmi.