Portál pre riaditeľov škôl a zriaďovateľov
ISSN 1339-925X

Školská mediácia

ROZHOVOR: Zvládanie konfliktov je individuálna práca na sebe samom

Kategória: Školská mediácia Autor/i: prof. PaedDr. Vladimír Labáth, PhD.

prof. PaedDr. Vladimír Labáth, PhD. - Univerzitné vzdelanie získal v odbore pedagogika, liečebná pedagogika, PhD. v odbore pedagogická psychológia. Absolvoval výcvik v skupinovej psychoterapii, tréning v Rogeriánskej psychoterapii, kurz Ericksonovskej hypnoterapie. Pôsobil ako mediátor a facilitátor pri riešení sporov. Je trénerom v oblasti mediácie, komunikácie, skupinovej dynamiky, prezentačných zručností, zvládania stresu, psychohygiény a pod. Publikoval množstvo článkov, kníh, vysokoškolských učebníc. Je autorom cvičení, hier a simulácií určených pre interaktívne vzdelávanie dospelých. Poskytuje koučing a konzultácie aj pre riadiacich pracovníkov. Je držiteľom ocenenia Mediátor roka 2019 za celoživotný prínos v mediácii. 

 Konflikty v školách sú na dennom poriadku. Rastie nespokojnosť s ich riešením, stúpa napätie s ich neriešením. Čo môže byť príčinou pretrvávajúceho napätia v školskom prostredí?

Konflikty sú súčasťou života a myslím si, že akceptácia tohto faktu je dobrou cestou k ich chápaniu a riešeniu. Miera výskytu konfliktov na pracovisku je síce významná, omnoho významnejšie však je, ako sa k nim pristupuje. Z tohto pohľadu je potom schodné uvažovať o zdrojoch konfliktu – vzťahy (subordinácia, neujasnené kompetencie, záujmy jednotlivcov), štýl komunikácie (pomerne presvedčivo sa preukazuje, že väčšina konfliktov vzniká nedorozumeniami, skrytými formami jednania, nedostatočným priestorom pre prezentáciu názorov ľudí, tabuizované témy), prístup k informačným, organizačným a materiálnym zdrojom (hĺbka a čas informovanosti, plánovanie úloh, rozvrh hodín, prideľovanie tried, priestor v kabinetoch, v zborovni, nadčasové hodiny a pod.), sociálna štruktúra školy (formálne delenie nadriadenosti, neformálne delenie seniority a juniority, koalície), účastníci konfliktu (pedagogickí a odborní pracovníci, vedenie, prevádzkoví pracovníci, žiaci, rodičia). Identifikácia je prvým krokom prevencie konfliktov. Prevencia konfliktov je v tomto duchu chápaná ako včasné zachytenie konfliktu v jeho jemnejších fázach, nie ako vyhýbanie sa sporom. Následným krokom je postoj voči konfliktu. Vyplýva z odpovedí na otázky, napr. Ako je konflikt v škole chápaný, je odmietaný, akceptovateľný? Aké sú najčastejšie témy konfliktov? Aký je štandardný spôsob riešenia konfliktu v danej škole? Sú pracovníci pripravení podieľať sa na riešení sporu, očakávajú rozhodnutie autority? Aká je kultúra školy z hľadiska konfliktov, aké posolstvo vysiela prístup ku konfliktom rodičom, žiakom, kolegom?

Prečo sú tieto otázky dôležité? Ako možno konflikty riešiť a kedy hovoríme o neefektívnom riešení konfliktov?

Otázky môžu napomôcť ujasniť si súčasný stav. Čo sa deje, akým spôsobom sa to rieši? Z tohto bodu môžu vychádzať ďalšie úvahy. Znamená to uvažovať o troch úrovniach – prístup ku konfliktom z hľadiska ich riadenia, riešenia a zvládania. Riadenie konfliktov predstavuje celkové chápanie konfliktu v organizácii, zmenu kultúry, ako chceme konflikt vnímať, čo budeme považovať za akceptovateľné, čo nie a prečo nie. Ideálom je jednotný, konsenzuálne dohodnutý prístup. Istý výchovný princíp, ktorý uplatňujú všetci zamestnanci a vedenie. Identifikačný vzor pre deti. Z hľadiska riešenia možno zavádzať alternatívne riešenia konfliktov, napr. kooperatívne vyjednávanie, facilitované rozhodovanie a riešenie konfliktov mediáciou. Zvládanie konfliktov je individuálna práca na sebe samom, myslím tým zvládanie negatívnych emócií, intrapersonálnych konfliktov, ich dosah na atmosféru školy. Môže byť uplatňované ako informatívna zložka vzdelávania pracovníkov, vedenia a žiakov, príp. ako výberové poradenstvo. Interpersonálne napätie je príznakom nespokojnosti. Môže mať rôzne príčiny. Jedným z najmenej efektívnych prístupov je prehliadať konflikt a veriť, že sám odznie. Je preukázané, že aj jednoduchý, nepodstatný, ale neriešený konflikt má silnú tendenciu eskalovať v otvorenej alebo skrytej podobe. Ideálne je nezatvárať pred problémami oči. Otvorene ich diskutovať, poskytnúť priestor pre ich efektívne riešenie. V tomto smere som veľkých zástancom participatívneho prístupu, to znamená preberať zodpovednosť za seba, svoje spory a konštruktívne ich riešiť sám za seba, alebo prostredníctvom tretej strany.

Osobnosť riaditeľa školy/školského zariadenia ovplyvňuje tím. Čomu by mal venovať pozornosť?

Nielen osobnosť, ale aj rola riaditeľa ovplyvňuje tím. Autentické naplnenie roly, tzv. prirodzená autorita prináša do tímu iný prvok ako formálne chápaná úloha riaditeľa. Riaditeľ má pozičnú moc a do istej miery sú od neho zamestnanci závislí. Asymetria je jednoznačná, pokiaľ nie sú v tíme jednotlivci, ktorí dokážu riaditeľom manipulovať. To je podľa mňa prvotným východiskom vplyvu. Sociálny vplyv je recipročný proces. Aj riaditeľ podlieha vplyvom iných, prirodzene, iba niektorých osôb. Druhou rovinou distribúcie moci, hovoríme síce o vplyve, ale ide o mäkkú formu moci, sú mienkotvorní členovia tímu. Tieto dve roviny sú prepletené ďalšími prvkami dynamiky sociálneho systému, akými sú spôsob komunikácie, vzťahy, normy skupiny, vývoj tímu, atmosféra školy, sklon k spolupráci alebo súpereniu, vnútorná štruktúra (napr. noví a starí pracovníci z hľadiska profesijnej kariéry), podskupiny (koalície). V ideálnom prípade riaditeľ sleduje dynamiku tímu, reflektuje zmeny, je schopný o témach diskutovať. Vhodné je sledovať mieru spolupráce. Všeobecne sa v tímoch objavujú tendencie podporovať vedenie, vytvárať oponentúru, alebo mať odstup a zvažovať, či daný krok člen tímu podporí alebo nie. Som presvedčený, že dobre fungujúci tím potrebuje všetky tri typy postoja k spolupráci. Podporovatelia posúvajú školu dopredu, nemusia byť však dostatočne „ostražití“, alebo lojalita a snaha vyjsť v ústrety (až poslušnosť) môže priniesť ďalšie problémy. Oponenti sú užitoční, pokiaľ sú konštruktívni a domnievam sa, že je do značnej miery v rukách riaditeľa takto vymedziť ich priestor. Váhajúci bývajú často tí, ktorí si potrebujú veci premyslieť sami a ak sa pre úlohu rozhodnú, nezriedka sa s úlohou silne identifikujú. Ich uvážené rozhodnutie zvyšuje vlastnú motiváciu. Pozornosť treba venovať aj nepriamej komunikácii, donášaniu, zákulisným hrám. Ak sa do nich riaditeľ zapletie, je veľmi ťažké budovať konštruktívny model otvorenej komunikácie. Čo považujem za základ efektívneho fungovania organizácie.

Riaditeľ školy s prijatím funkcie získava aj moc. Existujú princípy uchopenia moci, ktoré sú predpokladom zdravej klímy?

Riaditeľ školy disponuje v prvom rade mocou pozičnou. Legitímne postavenie mu dáva moc rozhodovať, viesť, riadiť. Popri tom, môžeme hovoriť o osobnej moci. Myslím tým celkovú schopnosť prejaviť sa, povedať, čo chcem, presadzovať svoje predstavy, zaujať stanovisko, ambície. Z toho potom vyplýva, ako s touto mocou naloží. Moc nie je negatívna a ani pozitívna. Ak legitímnu, pozičnú moc uplatní v prospech cieľa školy, môžeme hovoriť o prosociálnej, resp. produktívnej moci. Opakom je zneužitie moci (antisociálna, kontraproduktívna, individualizovaná). Zdravá klíma predpokladá férové uplatnenie moci bez prvkov útlaku, manipulácie, násilia. Moc má aj kooperatívnu podobu, paternalistickejší riaditelia siahnu asi skôr po moci pastierskej (ochrana, vedenie, trestanie). Rozhodujúca je schopnosť uvedomiť si vlastnú moc, reflektovať ju tak, aby sa nepodnecovalo nepriateľstvo, negatívne emócie, intolerancia, diskriminácia. Predpokladom dobrej klímy je transparentný, predvídateľný, zvládnuteľný a zmysluplný systém.

V školskom prostredí nie je zriedkavosťou vidieť šikovného riaditeľa, ktorý vyhorí. Dá sa tomu predísť?

Pomáhajúce profesie patria k profesiám s vyšším rizikom vyhorenia. Predpokladom je rovnováha. Pre každého z nás má inú podobu. Môže ísť o pomer kontaktu s ľuďmi a „samotou“. Pomer vzruchu a útlmu, pomer intelektovej a pohybovej aktivity, práce a vyhovujúceho spôsobu trávenia voľného času. Problém je otázkou sebaregulácie, cestou ako nájsť vyhovujúci životný štýl. Ak sa misky váh príliš vychýlia môže dôjsť až k vyhoreniu. Je to otázka výrazne individuálna a subjektívna. Čím skôr zachytíme vlastnú nepohodu, bez ohľadu či nám to bude naznačovať naše telo, naši blízki, alebo pokles záujmu o veci, ktoré sme predtým mali radi, tým je väčšia šanca predísť zhoršeniu.

Riaditeľ je manažérska pozícia. Aké tréningy by mal/mohol absolvovať, aby zvládal náročné napäté situácie?

Existuje celý rad možností. Ideálne je pripraviť tréning „na mieru“, podľa potrieb danej osoby/osôb. Frekventovanými sú programy štýlov riadenia, podnetný môže byť tréning zameraný na školu ako spoločenstvo (komunitu), občas je záujem o zvládanie negatívnych emócií, hnevu a intrapsychických konfliktov, sebapoznávania, zvládania záťaže a stresu. Prínosné môžu byť aj programy riadenia, rozhodovania, manažérskych rol, tímovej spolupráce, riešenia konfliktov na pracovisku.

Ste držiteľom ocenenia Mediátor roka 2019 za celoživotný prínos v mediácii. Čo pre Vás toto ocenenie znamená?

V prvom rade si to ocenenie veľmi vážim. Z viacerých dôvodov. Prvým je, že si ma odborná komunita všimla (mediácii sa posledných pár rokov už nevenujem, ale venoval som sa jej približne 15 rokov). Druhým, že ma dodnes, aspoň časť odbornej verejnosti akceptuje a je ochotná spoločne o mediácii diskutovať. V neposlednom rade to chápem ako ocenenie môjho vkladu do rozvoja mediácie v SR (zavádzanie mediácie, vzdelávanie mediátorov, odborná aktivita). Na druhej strane poznám celý rad kolegov, ktorí by si toto ocenenie určite zaslúžili minimálne rovnako ako ja. Určite sú aj takí, ktorí si myslia, že to mal byť niekto iný. Plne to akceptujem, z čoho mi vyplýva, že by som v prospech mediácie ešte niečo pozitívneho vykonať mohol. Pokúsim sa o to tak, aby som prispel a neprekážal.

Ďakujeme za rozhovor. /redakcia/



Odpovedný servis pre predplatiteľov

Vaše otázky pošlite na direktor@wolterskluwer.sk