Portál pre riaditeľov škôl a zriaďovateľov
ISSN 1339-925X

Online časopis

Zmena a proces jej nastavenia v školskom prostredí

Dátum: Autor/i: RNDr. Mária Nogová, PhD. Rubrika: Ľudské zdroje

Príspevok sa zaoberá procesom vytvárania zmien v školskom prostredí, opisuje racionálne (logické) a emocionálne reakcie ľudí v pedagogickom tíme a poukazuje na veľký vplyv emócií na prijatie akejkoľvek zmeny. Rozoberá taktiež prekážky, ktoré bránia vytváraniu pocitu naliehavosti vytvárať vízie smerom do budúcna, vnímať nové podmienky, výzvy a príležitosti. Analyzuje vplyv amygdaly, lymbickej časti mozgu na naše rozhodnutia. Ponúka aj otázky smerujúce k vonkajšej a vnútornej motivácii pedagogického tímu a k záujmu realizovať zmeny. Približuje tiež kľúčové myšlienky a princípy, ktoré sú dôležité pri zmene kultúry školy.  

Pocit naliehavosti a osem krokov zmeny

Koľkokrát sme počuli výrok: „To naše školstvo bolo v minulosti výborné, vráťme to všetko späť.“ Skutočne by sme mohli mať školstvo aj v súčasnosti také, aké bolo v minulosti, bez inovácií? Dlhé roky informácie znamenali moc. Dnes sú v priebehu minúty dostupné obrovskému množstvu ľudí. Stačí, ak sú pripojení na počítač. Nejde nám pritom o odstránenie starého, ale o lepšie využitie toho nového, čo nám svet ponúka.

Skutočná moc informácií spočíva v ich využívaní, v ich interpretácií a v ich uplatňovaní v praxi.

Prečo kolegovia nechcú prijímať nové podnety?

Podobnú situáciu, ale v menšom rozsahu, možno zažiť aj v školách a školských zaradeniach, keď chceme niečo zmeniť. Veľmi dobre si zmenu premyslíme, máme pripravené argumenty. Sme presvedčení o tom, že to bude posun v existencii školy/školského zariadenia, povieme kolegom, čo plánujeme urobiť, aké zmeny sme pripravili a ostaneme prekvapení ich reakciou.

Prečo kolegovia neprejavujú nadšenie?

Neuvedomili sme si, ako reagujú ľudia na zmeny. Viacerí odborníci hľadajú postup, ako zaviesť nové myšlienky do organizácie a pritom vziať do úvahy tú skutočnosť, že ľudia nemajú radi zmeny. Postupy, ako presvedčiť kolegov o zmysle zmeny, môžu byť rôzne, ale vždy majú veľa spoločného. Najdôležitejšie je uvedomiť si, že ak niečo chceme od svojich kolegov, musia oni sami akceptovať to, že to od nich chceme.

Celý proces dosiahnutia zmeny spracoval John Kotter (2000) vo svojej knihe Vedenie zmeny do Modelu ôsmich krokov zmeny. Prvý krok nazval vyvolanie pocitu naliehavosti“.V konkrétnej situácii v otvorenom dialógu medzi štyrmi očami každý zamestnanec priznáva problémy vo výchovno-vzdelávacom procese, má aj nápady, ako to zmeniť, ale keď príde čas na zmenu, počujeme od nich „ ..ale....“.

Príklad:

  • „...ale tie problémy nie sú až tak strašné ..“,
  • „...ale príčina nie je v nás, vinní sú tí druhí...“,
  • „...ale veď doteraz sme to takto robili, nie je to až také zle....“

Ako treba takú situáciu riešiť?

Musí nastať stav, keď si všetci uvedomia, že to tak ďalej už nejde. Chybou je, ak sa vedúci pedagogický zamestnanec vrhne do zmeny sám, mysliac si, že to zvládne. Aj keď pred tým mohol mať ľudí na svojej strane, pri otvorenej diskusii kolegovia zvyčajne aktívni nebudú. Naopak, budú hájiť status quo. To znamená, že ak treba niečo zmeniť, treba mať vedomie, že je to naozaj potrebné. Vyvolanie stavu naliehavosti po zmene je niekedy tým najťažším krokom v procese zmeny.

Ak chceme niečo zmeniť a potrebujeme, aby sa k tomu pridal aj náš tím,  je pre nich dôležité pochopiť, že zmena je nutná.

Emocionálne a racionálne reakcie v tíme

Ľudia sa väčšinou nerozhodujú racionálne, ale emocionálne. Nepochopia naše argumenty a namiesto toho, aby zmenu prijali, ju niektorí začínajú spochybňovať, niektorí otvorene útočia, iní sú ticho a keď vyjdú z miestnosti, začnú sa zoskupovať po kabinetoch a ohovárať, nadávať a pod.

Prečo sa naši kolegovia boja zmeny?

Za spôsob reakcie na zmeny môže mozog, konkrétne jeho lymbická časť – amygdala. Zmena prináša neistotu, niečo nové, nepoznané, a s tým je spojený aj pocit ohrozenia. Amygdala v mozgu nám pomáha zostať nažive, pomáha nám vyhýbať sa situáciám, ktoré ohrozujú náš život. Ak robíme stále to isté, vieme, čo môžeme očakávať, vieme, že prežijeme. Preto sa väčšina ľudí vyhýba zmenám. Amygdala za normálnych okolností  vníma informácie vstupujúce do nášho mozgu cez rôzne zmysly, aby rýchlo zaznamenala všetko, čo by mohlo mať vplyv na naše prežitie. Akonáhle sa zdá, že je niečo ohrozujúce, rýchlo koordinuje celotelovú reakciu, ktorá nás donúti zdržiavať sa mimo pôsobenia hrozby, čo zvyšuje šance, že prežijeme. Zastavíme sa aj pred zmenou, ktorá je potenciálnym ohrozením a možno aj ohrozením zaužívaných zvyklostí a pohodlia.

Príklad:

Vieme, že rýchle sa približujúce sa auto je ohrozujúce pre náš život, a tak sa na ceste zastavíme.

Amygdala hrá hlavnú úlohu v uchovávaní si pamäťových stôp spojených s emočnými zážitkami. Vývojovo patrí k najstaršej časti mozgu, je  súčasťou obranného mechanizmu, ktorý spočíva v útoku, úteku, alebo v strnulosti. Preto niektorí ľudia majú potrebu zaútočiť slovne, alebo spochybňovaním rozhodnutí. Cieľom je zaútočiť.

Neuroveda je veda, ktorá sa zaoberá skúmaním nervového systému. Je interdisciplinárnou vedou, ktorá spolupracuje s odbormi ako chémia, počítačové vedy, matematika, medicína, psychológia. Zaujímavé je, že amygdala funguje v 21. storočí rovnako ako v praveku. Iné sú len podnety, na ktoré reaguje. Kým pravekého človeka viac trápil reálny boj o prežitie a mal strach z predátorov, dnes zažívame úzkosť alebo strach pri rýchlej jazde v aute, alebo vtedy, keď nemôžeme nájsť lístok vo vlaku a ide sprievodca. Ako môžeme vyvolať pocit naliehavosti, keď vieme, ako reagujú ľudia? Ako vieme dosiahnuť, aby sa kolegovia v našom tíme nebáli? Je dôležité uvedomiť si, že ich ovládol strach. Každý človek sa bojí, že zmena môže spôsobiť nejaké ohrozenie.

Logika, emócie a otázka motivácie

Chip a Dan Heath (2011) v knihe s názvom Zmena vysvetľujú, prečo niektorí ľudia dokážu spraviť efektívne zmeny a zlepšiť životnú situáciu a iní nie. Vysvetľujú, že na vykonanie zmeny potrebujeme oveľa viac, než len dobré rozhodnutie. Na základe metafory, ktorú použil Jonathan Haidt v knihe Hypotéza šťastia, uvažujú o správaní sa človeka. Predstavte si slona, na ňom jazdca a idú po ceste. Slon a jazdec na ňom predstavujú náš mozog. 

Naša osobnosť tvoria dve časti, ktoré by mali spolupracovať:

  1. Logická časť mozgu ‒ predné čelové laloky, ktoré sú zodpovedné za rozhodovanie, alebo vyhodnocovanie situácie. Táto časť mozgu, vyhodnocuje situáciu a rozhoduje o smerovaní, rozhoduje o tom, že chceme vyko­nať zmenu. Logicky s použitím argumentov vie aj zmenu zdôvodniť. Túto časť mozgu v metafore predstavuje jazdec na slonovi.
  2. Emócie -  naše podvedomie. V ňom hrá veľkú úlohu obava zo zmeny. V metafore o slonovi to znamená, že ak sa slon zatne, jazdec sa nikdy nikam nedostane, aj keď vie, že potrebuje ísť ďalej. Jazdec musí slona nejako presvedčiť, napríklad nejakou odmenou. Ide o vonkajšiu motiváciu.

Zmenu treba vykonávať nielen na logickej, ale aj na emocionálnej úrovni.

Musíme svoj tím dostatočne motivovať. Je to síce vonkajšia motivácia, ale zámerom je, aby sa ostatní pridali k zmene. Ak to dokážeme a niektorí z kolegov vyslovia vetu: „Chcem to urobiť, teším sa na to...“ , vtedy sa z vonkajšej motivácie stáva vnútorná motivácia. Musíme si byť vedomí emócii spojených so zmenou. Metaforicky, ak sa sústredíme len na logické zdôvodnenie zmeny, čiže len na jazdca, slon do cieľa nepríde. Ak sa sústredíme len na slona, pohneme sa ďalej, ale nevieme kam. Veľa našich snáh po zmene stroskotalo na tom, že sme sa sústredili len jazdcov. Mysleli sme si, že ak sme rozumní ľudia a ak sme to rozumne vysvetlili, tak ostatní to pochopia. Zvoláme pracovnú poradu, pripravíme PowerPointovú prezentáciu, argumentujeme štatistikami a ostaneme prekvapení, že to nezabralo.

Ak kolegov na ceste k cieľu nebudeme motivovať, nezapojíme do procesu rozhodovania aj emócie, do cieľa sa nedostaneme.

Priaznivé podmienky ako faktor zmeny

K logike a k emóciám sa pri­dáva ešte tretí fak­tor dôležitý k uskutočneniu zmeny. Mu­síme vy­tvo­riť priaz­nivé pod­mienky. V metafore je to cesta, po ktorej jazdec na slonovi pôjde. Musí byť správne zvolená, jasná, zrozumiteľná pre každého, bez zbytočných prekážok, aby sa nestalo, že dobre motivovaným slonom a rozhodnutým jazdcom narazíme na prekážky, ktoré nás budú zbytočne brzdiť.

To znamená, jasne vysvetlená cesta:

  • kam sa chceme dostať,
  • prečo sa tam chceme dostať,
  • čo sa bude diať, keď sa tam nedostaneme,
  • čo je náš cieľ,
  • aké čiastočné úlohy na ceste, ktorou musíme prejsť.

 K vyvolaniu pocitu naliehavosti, je nutné:

  1. Nasmerovať  „jazdca“Jazdec je racionálna časť človeka. K jeho silným stránkam patrí zdieľanie vízie a uvedomenie si cieľa. Jazdec dokáže vidieť celistvý obraz zmeny a vie, kam sa chce dostať a prečo sa tam chce dostať.
  2. Motivovať  „slona“ Slon sú naše emócie. Doteraz sme boli presvedčení, že naše správanie je postavené na racionálnych rozhodnutiach. Viac nás však ovplyvňujú emócie, potrebujeme veci vidieť, precítiť a následne zmenu prijmeme ľahšie. Zatiaľ čo jazdec potrebuje kompas, aby videl smer, slon potrebuje motiváciu, aby l ísť chcel. Pomôcť mu môžeme tak, že ho odmeníme, všímame si jeho úspechy.
  3. Upravovať prostredie a cestu ‒ Znamená to vytvárať podmienky. Ide o materiálne podmienky, ale aj o podmienky pre tímovú prácu.

Obr.: Metafora – Slon a jazdec

 

Foto: https://pixabay.com/sk/slon-ch%C3%B4dze-zviera-cestovanie-48415/.

Kľúčové myšlienky a princípy pri zmene kultúry školy

Mať okolo seba malý tím, ktorý nám pomôže realizovať zmeny

Do každej novej aktivity, projektu, nápadu, netreba ísť sám. Človek potrebuje spätnú väzbu, potrebuje sa v určitých momentoch vedieť orientovať aj pochybnostiach, potrebuje konzultovať, či našiel dobré riešenie. Rovnako potrebuje, aby sa niekedy niekto iný pozrel na problém z iného uhla pohľadu a je pre neho dôležité, aby v čase, kedy mu dochádzajú sily, mu vedel niekto pomôcť. Je dôležité vytvoriť si skupinu dostatočne silnú na to, aby dokázala riadiť zmeny, dotiahnuť veci dokonca. 

Vedieť, prečo je zmena dôležitá

Vízia ‒ to je smerovanie, ktoré sme ponúkli „jazdcovi“. Vieme, kam chceme ísť. Vízia je sen o budúcnosti. Tím dobre pracuje vtedy, ak zdieľa spoločnú víziu, predstavu niečoho nového. Zdieľaná vízia mení vzťah ľudí k škole. Škola prestáva byť len školou, stáva sa „mojou školou“ alebo „našou školou“. Senge (2009) v knihe Piata disciplína venuje veľkú pozornosť práve spolupráci v organizácii a tvrdí, že zdieľaná vízia je prvým krokom, ktorý umožňuje ľuďom, ktorí si predtým nedôverovali, aby začali spolupracovať, vytvárať spoločnú identitu. Stratégia je postupnosť ako víziu dosiahnuť.

Vedieť, kam smerujeme.

O zmene treba stále komunikovať. Ak chceme niečo zlepšiť, nečakajme, že ak to povieme, všetci si to hneď zapamätajú. Treba využiť všetky dostupné prostriedky na nepretržitú komunikáciu o tom, čo chceme dosiahnuť. Ľudia chcú byť informovaní o všetkom. Ak niekedy nestihneme všetkých informovať, hneď sa rozšíri, že niektorým sme to povedali, a to vytvára predpoklady pre domnienky väčšej obľúbenosti. Ostatní sa začínajú cítiť nepotrební, nevyužití, môže sa stať, že už nebudú angažovaní v práce a v budúcnosti sa z nich stanú oponenti. Niekedy ani peniaze nemotivujú človeka tak, ako pocit, že niekam patrí, že si ho vážia, že je súčasťou tímu.

Všetci by mali byť súčasťou tímu a pomáhať.

Ako často rozdeľujeme úlohy ostatným? Niekedy zvykneme z pozície vedúceho pedagogického zamestnanca hovoriť, že najradšej si robíme všetko sami, že kým by sme to vysvetlili iným, trvalo by to dlhšie, prípadne, že aj tak by to tí druhí nevedia. Niekedy je to naozaj tak, niekedy skôr hľadáme výhovorku, kvôli tomu, že si nevieme správne nastaviť čas tak, aby sme to všetko stihli. Pre zamestnanca je dôležité byť súčasťou tímu, byť angažovaný. Je to dôležitý pocit, ktorý pomáha pri zmenách. Ľudia radi pomôžu, ak vidia, že si ich šéf všíma a niekedy, ak si ho vážia, tak urobia všetko pre to, aby bol spokojný.

Ľudia majú radi víťazstva a pochvaly.

Zamestnanci  majú radi ocenenia. Stačí povedať „dobre vykonaná práca“. Zapojiť kolegov do práce a potom ich pochváliť, príp. pochváľme sa všetci spoločne. V  našej kultúre sa málo chválime, ako keby sa to nepatrilo, často si povieme, nemám čas, mám inú dôležitú robotu. Ľudia chcú byť oceňovaní a nemusia to byť vždy peniaze. Treba stavať na dobrých výsledkoch. To, čo sa podarilo, treba vyzdvihnúť. Ľudia radi spomínajú na zaujímavé, spoločné chvíle. Spoločne dosiahnutý úspech je pre nich motiváciou zapojiť sa do práce. Je dobré odvolávať sa na predchádzajúce víťazstva.

Príklad:

  • „Pamätáte si na to, keď sme robili túto aktivitu?“

 Zmenu dosiahneme vtedy, keď sa stane kultúrou školy.

Zmenu dosiahneme až vtedy, keď sa stáva súčasťou školy a každý zabudol, že ju pôvodne nechcel. Ak sa zmena stane súčasťou života školy, vtedy si môžeme povedať, že sme ju dosiahli. Poznáme to podľa napovedajúcich viet.

Príklad:

  • „U nás sa to takto robí“. 
  • „Takáto je kultúra našej školy.“

Záver

V príspevku sme sa zamysleli nad tým, či dostatočne uvažujeme aj o pocitoch, ktoré majú naši zamestnanci v škole. Aj keď sme v článku písali o zmenách v škole a školskom kolektíve, tie isté princípy platia v rodinnom prostredí. To, že sa nám niekedy nedarí, často nie je záležitosťou toho, že sme si to zle premysleli, ale toho, že sme málo pracovali s emóciami človeka.

Literatúra:

  1. Kotter, J. P. 2000. Vedení procesu změny. Management Press. Praha. ISBN 978 – 80- 7261-015-0.
  2. Headt, Ch., Headt, D.  2011. Zmena. Eastone Books. Bratislava. ISBN 978-80-8109-162-9 .
  3. Senge, P. M. 2009. Managment Press, Praha. ISBN 978-80-7261-162-1.
  4. Haas Edersheim.E. Management podle Druckera. Odkaz zakladatele moderního managementu. Management Press. ISBN 978-80-7261-181-2.


Diskusia - Počet príspevkov: 0

Odpovedný servis pre predplatiteľov

Vaše otázky pošlite na direktor@wolterskluwer.sk

Seriály