Manažment školy v praxi / Ročník 2021 / Vydanie 1/2021
Nastavovanie procesov zmien v školskom prostredí
 Publikované:  14. 1. 2021           ■ Autor/i:   Ing. Alena Šáteková       
 URL článku:  https://www.direktor.sk/sk/casopis/manazment-skoly-v-praxi/nastavovanie-procesov-zmien-v-skolskom-prostredi.m-1038.html

V príspevku sa venujeme najnovším teóriám, ktoré sa sústredia na riešenia problémov, pozerajú sa na problematiku zmeny v organizácii a ponúkajú nové pohľady na leadership v školách a školských zariadeniach. Tieto teórie a s nimi spojené stratégie môžu pomôcť nastaviť procesy zmien v školách a školských zariadeniach. Pri nastavovaní systému zmien sa stretávame s rôznym typom problémov. Problematické situácie nemajú jedno univerzálne riešenie. Kroky závisia od situácie a dôležitá je adaptácia prístupu na zmenené podmienky. Práca popisuje nastavovanie systému tak, aby sa v tomto systéme zamestnanci cítili bezpečne, produktívne a stabilne. 

„Ak chcete postaviť loď, nenúťte ľudí zbierať drevo a nezadávajte im úlohy a prácu, ale vzbuďte v nich túžbu po ďalekom horizonte.” Antoine de Saint-Exupéry
Školské prostredie a škola ako inštitúcia funguje na podobných pravidlách ako každá iná firma. Ľudia tvoria celok smerujúci k určitému spoločnému cieľu, v našom prípade k vzdelanému žiakovi pripravenému do praktického života.
Citát Exupéryho môže naznačovať filozofiu, ktorou sa možno inšpirovať:
- HORIZONT je vízia, ideál, ku ktorému smerujeme, predstava ktorého všetkých upokojuje. Škola (loď) vytrvalo smeruje pokojnými vodami k cieľu - empatické prostredie pre učiteľa a žiaka založené na spolupráci všetkých zúčastnených strán, kde sa formuje kvalitný učiteľ - osobnosť, ktorá rastie spolu so svojim žiakom. 
- DREVOM na budovanie lode sú všetky súčasti vzdelávacieho procesu - formy a metodiky vyučovania, inovácie a alternatívy zlepšujúce prácu učiteľa a žiaka, je to mentálny kapitál, esencia, ktorá môže byť na prvý pohľad neviditeľná, ale determinujúca kultúru školy. Kultúru tvoria ľudia a ich postoje.
- TÚŽBY po zmene alebo vyšších vzdialenejších cieľoch musia vychádzať z vnútra jednotlivca. Kto som ja v tomto procese? Ako sa snažím rozpútať (ako zástupca riaditeľa, riaditeľ) v kolegoch takéto túžby? Z nášho uhla pohľadu ide najmä o:
- dôveru - budujem s kolegami vzťah založený na dôvere a hľadám si k nim cestu[1]
- zmysluplnosť - ak človek vníma, že to čo robí, mu dáva v živote zmysel, je naklonený tak konať,
- spoločný produkt - byť súčasťou tvorenia, mať pocit, že môj názor je dôležitý, dáva človeku pocit spolupatričnosti, pocit pre ľudstvo veľmi prirodzený a žiadúci,
- facilitácia procesov - z našej pozície vedúcich pedagogických zamestnancov nevnášame do procesov svoje riešenia, ale čakáme na aktiváciu kolegov, oveľa zmysluplnejšie z dlhodobého hľadiska je, ak kolega na riešenie príde sám, podporujeme rôzne učebné štýly, v ktorých sa učitelia cítia dobre a vydávajú najlepšie výkony, nesnažíme sa o unifikáciu, ale diverzitu pracovného tímu, ktorého „farebnosť” žiakom prospieva,
- načúvanie - vidieť a zachytávať potreby tímu je náročný proces a vyžaduje si otvorené srdce a ochotu flexibilne reagovať, nepresadzovať len osvedčené postupy, nové myšlienky členov tímu môžu priniesť prekvapivý zvrat vyvolávajúci pozitívnu zmenu.
Manažér verzus líder (kontrola verzus dôvera)
Už roky sa diskutuje o rozdieloch medzi týmito dvoma pojmami. Slovo „manage“ znamenaná zvládať a „lead“ sprevádzať.
- Manažérje človek, ktorý sa v zásade sústreďuje na procesy, formuluje a objektivizuje, premýšľa o krátkodobých cieľoch, rozpitváva veci do detailov a je závislý na vyššej autorite.Manažér funguje na kontrolných mechanizmoch, nastavení mysle, ktorá potrebuje diktovať aktivity, vyhľadáva stabilitu a funguje dobre na riešeniach, ktoré sa dajú predvídať. 
- Líder je človek, ktorý sa zameriava viac na ľudí, riskuje, inovuje, sústredí sa na produkt a nie peniaze, premýšľa v dlhodobých horizontoch a môže mať aj diktátorské sklony. Pozícialídra vyžaduje zručnosť vyššej úrovne spolupráce tzv. kolaboráciu, flexibilitu a inovatívny prístup.
Líder sa pozerá sa na spôsob, ako sú procesy nastavené, aby bola stabilita, kto má akú rolu, aké sú pravidlá, kde je presunutá moc. V globále pozerá na dynamiku systému. Venuje sa práci na systéme, nie v systéme, hodnotí či je nastavený systém aktuálny. Ak nie je, iniciuje zmenu a pripravuje opatrenia. Nielen realizuje vstupy a výstupy, ale sleduje proces ich pretavenia.
Pravidlá sú potrebné, aby mohla nastať autonómna voľnosť, aby sa v nej ľudia mohli definovať. Avšak to sa dá len vtedy, ak sú pravidlá jasne dané.
Ľudia môžu konať v dobrom úmysle a pritom nevedome porušovať pravidlá. Pravidlá sú záväzné, aby mohol líder veci delegovať. Dôležité je nielen definovanie, ale aj preddefinovanie pravidiel, t. j. myslieť nielen na to, aké sú pravidlá teraz, ale ako sa môžu zmeniť.
Rovnováha v štruktúrach
Škola ako organizácia má 3 štruktúry:
- Štruktúru výchovno-vzdelávacieho procesu -ide o tok energie, ktorý začína a končí u žiaka (produkt). Je to energia, ktorá roztáča budovanie. Žiakovi energiu dáme, ten ju prijme, pracuje s ňou, pretransformuje ju a vráti nám ju naspäť. Toto je proces, ktorý podmieňuje chod celého školského telesa.
- Štruktúra politiky- popri pracovných tímoch existuje v tíme aj veľa politiky, napr. koalície, intrigy (pozitívne, negatívne), pauzy na kávu a chodbové „reči”. Tu sa deje veľa dynamiky, ktorá podmieňuje a tvorí organizáciu.
- Štruktúra hierarchie - ide o zákony a pravidlá, ktoré sú na to, aby sa dodržiavali princípy v nadväznosti na ochranu informácii a osôb, Zákonník práce, smernice a iné.
Je dôležité, aby všetky tieto štruktúry boli v rovnováhe, aby sa v každej štruktúre žili rovnaké princípy.
Posledným článkom v hodnotovom reťazci politiky školy je EGO. Ak je nerovnováha u niekoho na úrovni ega, ak sa stalo niečo v triede, v zborovni alebo v diskusii s rodičom, čo narušilo rovnováhu, pracujeme s energiou, ktorú opäť budeme potrebovať pre dobro celku upokojiť a všetky štruktúry vyrovnať.           
The Cynefin framework - riešenie problémových situácii
Pri nastavovaní systému zmien sa stretávame s rôznym typom problémov. Problematické situácie nemajú jedno univerzálne riešenie. Kroky závisia od situácie a dôležitá je adaptácia prístupu na zmenené podmienky. The Cynefin framework je pracovný nástroj, ktorého koncept predstavil v roku 1999 David J. Snowden. V roku 2009 bol publikovaný v Harvard Business Review. Cynefin vo waleštine znamená priestor alebo pracovné miesto. The Cynefin framework je schéma, podľa ktorej možno zadefinovať situáciu a jej riešenie. Umožňuje pozrieť sa na situáciu presnejšie, pristúpiť k nej adekvátnejšie a reagovať vhodnejšie.
Problematické situácie možno rozdeliť do piatich kategórii podľa vzťahu PRÍČINA - DÔSLEDOK:

Kategória najlepších riešení
V tejto situácii sú možnosti jasné. Všetci poznajú dôvody a dôsledky riešenej situácie. Riešenie sa formuje na základe myšlienkového procesu „Vnímaj - Kategorizuj – Reaguj“. Treba sa pozrieť sa na problém, zistiť jeho typ a na základe overených postupov reagovať. Tu vzniká nebezpečenstvo podceňovania situácie. Stáva sa to vtedy, keď líder očakáva úspech už zo skúseností. Treba zabezpečiť jasné komunikačné kanály, aby členovia tímu tlmočili každú situáciu, ktorá sa bude vymykať štandardným zaužívaným riešeniam.
Kategória komplikovaných riešení
Príčina problematickej situácie môže by jasná každému, ale riešenia má viaceré. Ktoré riešenie je správne, nemusí byť jasné každému. Pri prijímaní rozhodnutia sa prechádza procesom „Vnímaj - Analyzuj - Reaguj”. Inými slovami do situácie sa vstúpi, analyzuje sa, čo je známe (najčastejšie s odborníkom) a rozhodne sa pre najlepšie riešenie na základe odskúšaného. Môže sa stať, že lídri sa veľmi opierajú o odborníkov a prehliadajú názory svojich ľudí.
Kategória komplexných riešení 
V tomto prípade je náročné nájsť správne riešenie. Tieto situácie sú nepredvídateľné a riadia sa procesom „Skús - Vnímaj - Reaguj”. Namiesto kontroly je vhodné použiť akčný plán. Často je najlepším riešením trpezlivosť v hľadaní vzorcov a rozpoznávania riešenia. V týchto situáciách je rozumné akceptovať chybu ako proces učenia. Dôležité je sa uistiť, či je zabezpečená facilitácia procesu - sprevádzanie tímu v jeho hľadaní riešení. Dôležitá tu je komunikácia a spojenie rôznych pracovných skupín, ktoré prídu s inovatívnymi návrhmi.
Kategória rýchlych riešení
Chaotické situácie, kde nie je jasná príčina, potrebujú nastaviť poriadok a stabilitu. Obyčajne ide o krízové situácie. Rozhodnutia prechádzajú procesom „Konaj - Vnímaj - Reaguj”.Tu je dôležité pomenovať miesta tlaku, vnímať, v čom je možné nájsť stabilitu a v čom nie, potom zareagovať a presunúť situáciu z chaotickej na komplexnú.
Keď nie je jasná kategória
Tu je veľmi náročné a nejasné definovať kategóriu a ku ktorým technikám ľudia viac inklinujú, kde sa cítia komfortne. Prioritou v tejto situácii je získať viac informácii, aby sme sa mohli presunúť do jednej zo známych kategórii a zareagovať adekvátne.
Proces zmeny - nová nádej, nová zručnosť, nové premýšľanie
Zmysluplnú zmenu je náročné dosiahnuť, ak sa dotýka viacerých ľudí. Otázka znie: Je možné nastoliť zmenu, ak je potrebná, napriek tomu, že ľudia nie sú ochotní zmeniť svoje vzorce správania a návyky?
Alan Deutschman v knihe Change or Die (Zmeniť alebo umrieť) sa zamýšľa nad tým, ako zmenu spustiť, ak neprichádza prirodzene, a to napriek tomu, že je potrebná. Definuje tri kľúčové aspekty potrebné pre navodenie zmeny.
- Vzťah založený na dôvere. Tvorca zmeny (líder) vytvára emočný vzťah s komunitou, ktorú inšpiruje a udržuje v nej nádej pre zmenu. Získava si dôveru, že zmenu možno zrealizovať. Komunita ho berie ako partnera, mentora a zdroj vedomostí. Musí si osvojiť špecifické metódy a stratégie.
- Opakovanie návykov. Nový vzťah napomáha osvojovať si, používať a zdokonaľovať nové návyky a zručnosti, ktoré sú potrebné. Na zmenu vzorcov správania treba nové zručnosti opakovať dlhodobo, kým sa nezautomatizujú a nebudú sa zdať prirodzené, a to dovtedy, kým komunita nebude konať novým spôsobom bez rozmýšľania.
- Zmena pohľadu. Nový vzťah pomáha zmeniť spôsob myslenia. Staré vzorce používané pred zmenou sa zdajú byť cudzie a nedávajú už zmysel.
Zmenu je ťažké presadiť vtedy, keď ju ľudia ju nechcú,nevedia ju spraviť, nerozumejú jej, nemajú správne prostriedky na jej prevedenie. Najčastejšou chybou je apelovať strachom alebo faktami.
Cestou k zmene je presvedčiť ľudí, že zmenu potrebujú.
Kľúčom vedenia k stabilizácii pedagogického zboru môže byť rovnomerné zaťaženie zamestnancov zmysluplným rozdelením práce (jasne určené a odkomunikované) s prihliadnutím na fakt, že učiteľ bude rád realizovať v práci tie činnosti, ktoré ho inšpirujú a tešia aj v bežnom živote.
Správne zacielenie a rozvinutie potenciálu učiteľov bude mať účinný efekt na celkový výsledok spoločnej práce. Vo všetkých aspektoch života chceme rozhodovať slobodne a po svojom. Ak však príde na prácu, zbytočne veľa ľudí je obmedzovaných a zošnurovaných pravidlami a byrokraciou, ktorá im v konečnom dôsledku nedovolí pracovať tak, ako najlepšie vedia (B. M. Carney, Sloboda v práci). Kvôli tomu získajú presvedčenie, že nad svojimi pracovnými životmi nemajú kontrolu, čo v nich vyvoláva pocit stresu, únavy a znechutenia. Známy je výrok riaditeľa spoločnosti 3M W. L. McKnighta: „Ak postavíte okolo ľudí plot, začnú sa správať ako ovce. Dajte ľuďom priestor, ktorý potrebujú.”
Ďalším krokom v našej stratégii je vytvorenie primeranej slobody konať a rozhodovať v práci v rámci svojho pracovného priestoru, ktorú zamestnanci unesú, na ktorú sú pripravení. Bezpečné prostredie je priestor, ktorý poznám, dôverujem mu a viem, čo sa odo mňa očakáva. Som jeho súčasťou a tvorím ho.
Participácia v spoločne určených pravidlách fungovania, ktoré učitelia príjmu za svoje, bude tento aspekt saturovať. Pravidlá zarámcovania práce sú dôležité. Bez nich to nefunguje. Pravidlá umožňujú voľnosť a emotívnu istotu. Príkladom participatívneho tvorenia je pokus o spoločné plánovanie školského roka.
Príklad: 
Organizovali sme tzv. Ceremóniu na začiatku školského roka, ktorá bola moderovaná. Každý účastník bol tvorcom a spolumajiteľom intelektových výstupov. Výsledkom bolo zvedomenie činnosti, zvedomenie zmysluplnosti krokov a následne angažovanosť. Ceremónia prebiehala formou fokusových pracovných skupín. Obsahom bolo zdieľanie názorov, spoločné plánovanie, diskusia na tému samovzdelávania alebo vzájomného vzdelávania. Výstupom činnosti bol plán školského roka, plán skupiny PK, plán dovoleniek, individuálny profesijný plán vzdelávania. Želaným cieľom aktivity bolo udržanie angažovanosti členov počas celého roka umožnením tvoriť spoločný produkt, ktorému rozumejú, chápu zmysel jeho tvorby a chcú ho rešpektovať. Pedagogický zbor, resp. pracovné skupiny sa spojili, navzájom komunikovali, aby nevznikali počas roka zbytočné prieniky činnosti tak, aby sa činnosťami navzájom podporovali. Spoločná práca ľudí upokojila a stabilizovala. Zásah vedenia bol minimálny.
Lojalita k systému
V rámci transformačného leadershipu pracujeme aj s termínom lojality k systému. Ak pre systém pracujem a som lojálny, ja lojalitu formujem a chránim aktuálny systém. Ochraňujem ho, aby zostal, aký je.
Lojalita je toxická vtedy, ak je systém zlý.
Zamestnancov rozdeľujeme do 4 kategórii (podľa Riečický M., 2019):
-  lojálni k systému a produktívni;
-  lojálni a neproduktívni - sú konzumní, systém vehementne obraňujú, lebo sa v ňom cítia dobre a zmena by znamenala začať pracovať;
-  nelojálni - rebeli, ktorí nie sú rizikom, nič nedokázali a nikto sa o nich nestará;
-  vysokoproduktívni a nelojálni - vedia, že systém je prekonaný a potrebuje obnovu, sú dôležití, sú nositeľmi zmeny (väčšinou sa ich systém snaží umlčať).
Záver
Žijeme dobu, v ktorej intenzívne rezonuje hodnota slobody. Nie je to len globálna potreba, ktorá sa vzťahuje na potreby spoločnosti, ale preniká až k jednotlivcovi a jeho sebauvedomeniu. So slobodou prichádza aj potreba slobodnej voľby, slobodného výberu. Výber je prirodzený, založený na sympatii. Človek sa rozhoduje v milisekundách, a to emotívne. Zvyšok času je venovaný racionalizácii emotívneho rozhodnutia. Vidíme to v oblasti reklamy, obchodu, bánk, poisťovní, služieb všeobecne. To isté sa deje v škole.
Škola ponúka službu, ktorou je vzdelanie. Z tejto služby majú rodič a žiak určitý pocit. Majú potrebu tento pocit zdieľať a riešiť. Škola, ako poskytovateľ služby, by mala podľa marketingových pravidiel požiadavky, resp. postoje klientov (keďže ide o službu, klasifikujeme rodiča a žiaka ako kategóriu klienta) vnímať a reflektovať, premýšľať, akú skúsenosť so svojimi klientmi buduje, ide o zákaznícku skúsenosť. Zákaznícka skúsenosť sa šíri veľmi rýchlo a veľmi transparentne cez sociálne siete, čo je šťastie v nešťastí. Škola je vystavená názorom a postojom, ktoré sú zverejňované slobodne bez filtrácie. Na druhej strane tak získava náhľad do zákazníckej skúsenosti, ktorú identifikuje, vníma, môže a chce riadiť. Identifikuje, čo je pre zákazníkov dôležité, čo chcú a čo nechcú. Tejto potrebe prispôsobí taký prístup, v ktorom sa cíti komfortne a zostáva v ňom.
Súčasná generácia má vnútorný kompas. Potrebuje mať slobodu rozhodnúť sa a nemá problém odísť, ak jej vzťah nevyhovuje. Vzťahuje sa to aj na vzťah rodič - škola. Vzniká tak situácia, kde je prítomná emócia. Táto emócia býva často neukotvená, nie je zvedomená. Rodič, zákazník je nositeľom skúsenosti a spomínanej emócie. Ak chce škola zákaznícku skúsenosť riadiť, potrebuje pocit zákazníka zhmotniť do racionálnej myšlienky, aby zosobnila názor, s ktorým môže pracovať a udržať tak VZŤAH.
LITERATÚRA:
-  CARNEY M. and Isaac GETZ, 2009. Sloboda v práci. Praha: Peoplecomm. 
-  DEUTCHMAN, Alan, 2007. Change or die. Summary by K. Brimhall, 2011, Jan 21.
-  RIEČICKÝ, Vladimír, Trasnformačný Leadership. Dostupné z: https://www.k-at-r.com/.
-  ROGERS, Carl Ranson and Jerome FREIBERG, 1998. Sloboda učiť sa. Modra: Persona. 
-  The Beta Codex Netrwork, 2008. Dostupné z: https://www.k-at-r.com/.
-  The Cynefin framework. Dostupne z: https://www.mindtools.com/pages/article/cynefin-framework.htm. 

[1] DEUTCHMAN, Alan, 2007. Change or die. Summary by K. Brimhall, 2011, Jan 21.